安踏123亿元收购彪马股权，这场“蛇吞象”的冒险能否成功？

动刀中国区业务？

彪马的市场表现与发展短板

彪马创立于1948年，曾是全球第三大运动服装制造商，但近年来市场表现持续下滑。2024年净利润同比下滑7.6%，2025年前三季度累计亏损3.09亿欧元。大中华区市场销售额仅为6.04亿欧元，整体占比不足7%，这是彪马过去的发展短板，也是安踏可以集中优势发力的地方。

安踏的改造计划与方法论

安踏可能会对彪马中国区进行彻底改造，派出安踏体系内的高管，重塑企业模式，砍掉中间环节，从代理转入DTC（直营），接入安踏的大中台能力，进一步优化运营效益。这一套方法曾在众多品牌身上得到验证，如今也将应用于彪马。

中国区业绩对全球业务的影响

迅速做大彪马的中国区业绩之后，可以慢慢渗透到其他市场，增强对全球业务的影响权重。安踏可以借此试水，探一探整合的难度和风险，为接下来的动作争取更多谈判筹码。

并购迭代

安踏并购的起点与发展战略

安踏的并购起点始于16年前的FILA，从那时起，安踏坚定了“单聚焦、多品牌”的发展战略。借助高端品牌运作能力和零售运营能力，安踏的品牌雪球越滚越大，并购品牌都面向小众细分领域，业务限于大中华市场。

亚玛芬的成功与并购2.0的通路

2019年，安踏通过对亚玛芬体育的收购，收获了11个品牌。仅仅5年之后，亚玛芬就扭亏为盈，正式上市。亚玛芬的业绩“翻身”给安踏的并购工具箱中新增了海外市场运营的能力，为安踏打开了并购2.0的通路。

彪马的挑战与未来并购的展望

彪马不仅是全球性品牌，也是大众化品牌，这意味着难度等级又提升了。但业内人士推测，入股彪马只是第一步，未来做得好，安踏可能会继续投入，直到完全收购品牌。安踏的并购并不会止步于彪马，未来可能会收购更多成熟的国际品牌，承载全球化的重任。

边界在哪里？

安踏并购的口碑与生态圈

过往的成功战绩让安踏成为一个国际化的并购品牌，其口碑有助于不断扩大并购生态圈。不同定位、各具特点、发展阶段不一的并购品牌之间可以彼此赋能，相互补位，共同做大安踏的市场蛋糕，抵御市场风险。

并购带来的增长动力与困境

新的品牌引入将给安踏带来新的增长动力，但所有以并购来驱动成长的企业，最后都会面临一个困境：可买的标的越来越少，不买会陷入增长困境，继续买则可能面临价格过高或难以进行价值创造的问题。

品牌同质化与管理复杂性的挑战

随着品牌越来越多，保持其独立性、差异化也会越来越难，一定的重叠不可避免，但过于同质化就会相互挤压。并购过多之后会进行拆分，否则会变成一个非常复杂、难以管理的系统，就像曾经的GE那样。

相关问答

安踏为什么要收购彪马？

彪马品牌价值高但市场表现下滑，大中华区市场尤为薄弱。安踏收购后可利用自身优势改造其中国区业务，增强对全球业务的影响权重，符合其“单聚焦、多品牌”发展战略。

安踏对彪马中国区业务有什么改造计划？

可能派出高管重塑企业模式，从代理转入DTC直营，接入安踏大中台能力，包括研发、设计、物流、供应链等，优化运营效益。

安踏并购的发展历程是怎样的？

始于0通路，覆盖市场扩展到全球。

并购给安踏带来了哪些影响？

一方面成为国际化并购品牌，扩大并购生态圈，不同品牌相互赋能抵御风险；另一方面新品牌带来增长动力，但也面临可买标的减少、品牌同质化和管理复杂等问题。

安踏未来并购的方向是什么？

可能继续收购成熟国际品牌，承载全球化重任，以应对自有品牌出海进展不及预期的情况，进一步扩大国际市场份额。