餐饮二代：接班还是另辟蹊径？
餐饮家族企业传承的现状与背景
中国民营企业传承的大趋势
中国民营企业经过30多年高速发展，如今走到一代与二代交接的关键路口。据中国民营经济研究会数据，中国民营企业80%以上为家族企业，2017-2022年，约四分之三的家族企业面临交接班，这是中国规模最大的家族企业传承浪潮，在全球商业史上也十分罕见。这种传承面临诸多挑战，如赫尔曼·西蒙在《隐形冠军：未来全球化的先锋》中提到，90%以上家族企业希望管理权保留在家族，可实际上只有不到10%能传至第四代，近三分之一家族企业在第一代接班时就夭折，三分之二左右到第二代接班为止。而且20世纪90年代中期到现在，隐形冠军中的家族企业占比从60%以上降到不足50%，大多是因为家族内无合适接班人或接班人争夺位置产生内讧。在中国，根据清华大学相关报告，4700多万家民营企业中可能超60%（近2800万家）在传承中逐渐消失。
餐饮行业传承的紧迫性
餐饮行业的传承问题显得更为紧迫。经历过各种风波的餐饮企业，如巴奴创始人杜中兵与其子杜夯之间的关系就体现出传承中的复杂纠葛。杜夯描述了与父亲之间存在的问题，父亲要求苛刻，在他做超岛品牌时很难得到正面回馈，这种关系不仅是商业管理挑战，还涉及社会文化、年轻人价值观等复杂因素。在当下充满变化且内卷的市场环境下，餐饮企业老一代和新一代要面对经营理念冲突、市场巨变带来的挑战以及中国式家庭关系的羁绊。
餐二代对接班的态度及原因
多数餐二代不愿接班的现象
做了十余年餐饮连锁顾问的李进表示，他见过数百个餐饮连锁品牌，很少见到餐二代成功接班的企业。这与数据统计相符，《中国家族企业传承报告》显示约六成“二代”表示不愿意接班或接班态度不明确。
餐二代不愿接班的苦衷
对餐饮行业的厌恶
有些餐二代根本不想接班。比如一个大型连锁餐饮品牌接班人表示，父亲在世时自己只是领工资，不关心企业对错，等父亲去世就想卖掉企业。在李进接触的中型以上连锁餐饮品牌中，近80%有这种想法的接班人，这种厌恶源于如今利润率下降的市场环境，像一位年事已高且身体不好的餐饮品牌创始人每天工作很长时间改善经营，但其子女觉得徒劳，等创始人去世就打算出售企业。
接班过程中的阻碍
餐二代最初也想将海外经验等带入企业，但面临诸多阻碍。一方面是言语打击，如“你别说这没用的”等话语；另一方面进入企业后，很多创始人要求从基层干起，漫长的基层磨炼期和难以取悦的长辈，使很多餐二代望而却步。即使有些餐二代想向父母要钱做新品牌，也只有50%能获得首肯，而拿到钱的餐二代在实际操作时也会被父辈过多干涉，如建立人员架构、派人参与运营等，一旦不听从父辈意见就会被骂甚至被威胁取消财产继承资格，这些都让接班成为难题。
餐二代接班的成功范例与经验借鉴
何俊南的接班与创业历程
何俊南虽称自己不是标准二代接班人，但他的经历有很多值得借鉴之处。他从上高中就看着父辈在餐饮打拼，大学时做互联网创业项目，后进入医疗企业做区域销售负责人。2012年外婆味道成立时他决定进入餐饮行业，为尽快进入角色到知名餐饮品牌打工，从海底捞、绿茶到外婆家，从服务员做起。这个过程很辛苦，如在绿茶一天要走近20公里，但他很快摸透运作逻辑，在海底捞更是深入了解各级职责和晋升规则。
在外婆味道的逐步晋升
回到昆明后，何俊南以主管身份接触外婆味道门店经营，他轮转各个关键岗位，发现公司营销能力缺失后提出设立企划营销部，被委以企划总监重任，虽工资不高且无下属，但他做出了很多成绩，如统一品牌形象、构建营销体系等。之后他重回一线做店长，体会到一线需求和高层决策的错位，同时兼任企划总监，工作十分辛苦。后来又因公司需要担任人力资源总监兼企划部总监，从各方面解决一线痛点，建立了会员管理体系，还成功引入外卖系统，虽然最初遭到反对，但最终使外婆味道在外卖领域取得巨大成功。
自立门户面临的挑战与应对
2018年，何俊南因公司内部复杂的人际关系和职场环境选择退出外婆味道自立门户。他启动“热火朝天小嫩牛火锅”品牌，还同步启动多个项目并运营供应链工厂。在将成熟品牌管理能力用于创业项目时遇到磨合问题，在经济周期波动和疫情影响下，项目出现收缩，目前他计划重新调整战略，聚焦部分品牌重振士气。
刘耀鸿的特殊接班经历
从门外汉到获得认可
三晋老田饸饹面第二代掌舵者刘耀鸿是田家女婿，在2003年前后，创始人子女不愿接手这个仅有两个门店的品牌时，他觉得是个机会。但他作为餐饮外行，仅前厅服务员岗位就做了两三年才开始摸到门道，经过八年对餐饮产生热爱，但还不具备成为品牌话事人的资格。
以管人取得信任并推动发展
他从管人入手，在山西当时的环境下，人才缺乏，他认为人做好了才能把事做好。他从基层员工做起，通过一次次决策和成绩，花了11年获得从内到外的信任。2020年尝试开放加盟时遇到阻力，他通过解释开放加盟的好处，如能将品牌推向更高水平等，最终推动加盟，使门店从最初的4-5家发展到如今的40余家，门店走出临汾扩展到山西多个城市。
对三代接班人的培养理念
随着门店规模扩大，利润被挤压，他认为对第三代接班人要先培养扎入基层的耐心，目前两个三代接班人已在基层分别锻炼5年和7年，他觉得传统培养模式仍有重要价值，因为在如今内卷的市场环境下，餐饮要稳健发展，活下来比创新更重要，新一代接班人想要真正接班还有很长的路要走。
餐饮企业代际传承中的挑战与应对策略
经营理念的冲突与融合
一代创始人凭借多年经验积累的对企业的深刻洞察和判断，在企业发展中起着重要作用，但这些也成为与二代沟通的阻碍。一代希望二代有创新又要听自己的，这是一个悖论。如李进所说，很多创始人想把孩子培养成“狼”，但又忍受不了孩子的“狼性”。这种经营理念的冲突需要双方去调整，二代要理解一代的经验，一代也要给二代足够的空间去创新。
家庭关系的影响与协调
家庭关系对二代接班意愿影响很大。在《当传承遇到转型：中国家族企业发展路径图》中提到，两代人价值观趋向一致时传承会更顺畅；教育水平高或理工专业背景的二代，若一代领导方式注重个人权威会降低其接班意愿；重视家庭和睦、归属感强的二代接班意愿强，家庭和谐最为重要；家庭适应力高、解决问题能力强的二代越愿意接班，家庭冲突水平也会影响接班意愿。在餐饮企业传承中，家庭关系需要好好协调，如杜夯和父亲的“相爱相杀”，需要双方改变相处模式，才能更好地实现企业传承。
应对市场变化的共同努力
餐饮市场在不断变化，如消费者对价格敏感，利润被压缩，未来可能达到如日本、美国的低利润率水平。无论是老一代还是新一代，都需要重新审视消费需求，摸索新的经营方法论。像刘耀鸿面临的利润空间缩小问题，需要三代接班人不断适应；何俊南在不同的创业和管理阶段，也需要根据市场变化调整策略，只有两代人共同努力，才能让餐饮企业在传承中不断发展。
相关问答
餐饮二代为什么很多不想接班？
餐二代很多不想接班，一方面是对餐饮行业厌恶，因为现在餐饮利润率下降，经营辛苦。另一方面是接班过程中有很多阻碍，如长辈的打压、难以自由施展抱负等。
何俊南的经历对餐二代接班有哪些借鉴意义？
何俊南的经历有很多借鉴意义。他从基层做起深入了解餐饮运营，在不同岗位轮转积累经验，提出合理建议并积极推动实施，如建立营销体系、引入外卖系统等。他在面对公司内部复杂人际关系时选择合理的应对方式，这些都为餐二代提供了参考。
刘耀鸿是如何在餐饮企业中获得认可并推动发展的？
刘耀鸿从餐饮外行做起，长时间在基层岗位工作，通过自己对管人重要性的理解，以成绩赢得信任。在推动品牌开放加盟时，他积极向内解释加盟的好处，克服阻力，从而使品牌门店不断增加，逐步发展壮大。
家庭关系怎样影响餐饮企业的传承？
家庭关系对餐饮企业传承影响很大。如果家庭关系和睦，两代人的价值观趋向一致，二代就更愿意接班。家庭的适应力和解决问题能力强，也有助于二代接班，相反家庭冲突多会降低二代接班意愿。
餐饮企业一代和二代在经营理念上有哪些冲突？
一代凭借多年经验有自己的判断，希望二代创新的同时听从自己的意见。但二代有自己的想法和海外经验，想要快速施展抱负，而一代往往让二代从基层慢慢磨炼，还会过多干涉二代的决策，这些都是经营理念上的冲突。
面对市场变化，餐饮企业代际传承应如何应对？
面对市场变化，代际传承需要双方共同努力。一代要将自己对市场的经验传递给二代，二代要运用新的思维去适应市场。比如在利润被压缩的情况下，要共同摸索新的经营方法，注重每个环节的利润把控，提高企业的适应能力。
