昔日“零售王者”大润发，能否摆脱困境实现自救？

大润发的兴衰历程

辉煌崛起

大润发1996年在台湾成立，次年进入内地，在上海开设首家门店。当时大卖场选择有限，大润发凭借大而全的商品和一站式购物体验，引发排队热潮。短短两年，年营收就高达240亿。创始人黄明端豪言要在10年开100家店，超越沃尔玛和家乐福，此后大润发发展迅猛，成为内地零售行业龙头，市值超千亿港元。

盛极而衰

2017年后，大润发发展急转直下。2016年10月关闭潍坊门店，打破零闭店纪录。此后闭店不断，2022-2024财年累计闭店近百家，营收下滑且出现大幅亏损，2024财年亏损达16亿。最终，今年初母公司高鑫零售将零售业务出售给德弘资本，昔日巨头风光不再。

行业困境

大润发并非个例，传统商超整体面临困境。家乐福被苏宁收购后不断闭店，如今国内门店所剩无几；沃尔玛也在疯狂闭店，营收被山姆会员店超越。传统大卖场因电商崛起和会员制商超的冲击，逐渐失去竞争力。

大润发扭亏为盈的原因

即时零售助力

即时零售成为大润发的救命稻草，其自有APP“大润发优鲜”发挥重要作用。以门店为圆心，超20000+SKU覆盖半径5公里内消费者，手机下单、线下送达，满足即时需求。大润发的品牌优势使得用户复购率提升到45%，线上业务占比达36.5%。

成本压缩成效

大润发的扭亏为盈在很大程度上得益于对成本的极致压缩。2025财年销售及营销开支减少29.5亿，行政费用缩减5.4亿，财务费用减少3.9亿。通过关闭亏损门店、裁员2200多人等措施，总负债同比下降8.7%。

产品策略优势

产品方面，大润发侧重低价路线，推出“加量不加价”等促销系列。其超500家门店中近60%在三四线城市，对价格敏感的消费群体使得低价策略吸引了更多客流量，一定程度上推动业绩提升。

大润发的未来自救策略

双业态并行

大润发选择双业态并行，线下开设大润发Super和M会员店。大润发Super是主打社区店的中型超市，精选商品，部分低价吸引消费者，同店销售额同比增长。M会员店位于华东二三线城市，两年开出7家，会员数量超36万，会员费收入可观。

供应链的重要性

站在消费者角度，注重产品性价比和服务。而要做到这两点，供应链端的努力必不可少。众多巨头切入零售行业都重视供应链，大润发要想实现可持续发展，也需在供应链上发力，这是其未来发展的关键。

变革决心

大润发控股股东德弘资本进行反腐查高管行动，这只是“不破不立”的第一步。未来大润发需在多方面持续变革，提升竞争力，以应对激烈的市场竞争，实现真正的“明日朝阳”。

大润发是何时进入内地市场的？

1996年大润发在台湾成立，次年正式进入内地，并在上海开出了首家门店，开启了在内地的发展历程。

大润发2025财年是如何扭亏为盈的？

一方面通过即时零售业务，自有APP“大润发优鲜”提升线上业务占比；另一方面极致压缩成本，关闭亏损门店、裁员等，实现了扭亏为盈。

大润发推出的双业态分别是什么？

大润发推出的双业态是大润发Super和M会员店。大润发Super是社区中型超市，M会员店主要在华东二三线城市。

传统大卖场为何被逐步取代？

电商渠道崛起，购物便利性提升且能满足个性化需求；山姆等会员制商超产品品质有优势，传统大卖场竞争力下降，因此被逐步取代。

大润发Super有什么特点？

大润发Super是主打社区店的中型超市，门店面积1500-3000平，精选5000多款商品，约20%商品主打低价吸引消费者。

M会员店发展情况如何？

大润发只用两年时间就开出7家M会员店，会员数量超过36万，会员费收入高达3600万元，发展态势良好。